今年開始，這幾年一些比較活躍的新零售創新項目進入調整期。有些項目關掉了，有的項目轉型了。這些項目的調整，可能會涉及到幾百億的投資打了水漂，也可能導致企業的轉型之路多走了彎路。

回過頭來看，一些創新項目的失敗本來是可以避免的。仔細思考，有的項目，創新之時的商業邏輯是根本不成立的；有的項目設計的商業模式違背了基本的行業規則等等，存在很多邏輯和基本規則的方向錯誤。

回過頭來，盤點一下這些失敗的項目錯在哪了？可能對今后的新零售創新會帶來一點幫助。

--超市+餐飲

隨著超級物種的大面積關店，現在看，超市+餐飲這種創新的模式基本是失敗了。

超市+餐飲模式代表的企業是超級物種和盒馬鮮生。但是這兩個企業設計的商業模式并不完全一致。

以超級物種為例，他是把超市與餐飲兩個業態直接+到了一起。并且餐飲呈現的是海鮮、牛排等一些大餐飲的組合。

這種超市+餐飲模式，如果按照基本的商業邏輯做一下系統思考，是很難成立的。

想明白以下幾個問題，對這個模式存在的錯誤邏輯就會比較清楚了：

吃大海鮮、牛排的人是一群什么樣的消費群體？

吃龍蝦等這樣的大海鮮一般是在什么樣的消費場景？

在超市這樣的一個嘈雜、開放的環境中適不適合這樣的消費群體和消費場景？

這些吃大海鮮的消費群體，他與永輝超市的目標顧客是否是一致的？

這些問題的答案是非常顯然的。所以，超級物種的失敗是必然的，違背了基本的商業邏輯。

關于盒馬的超市+餐飲邏輯，侯毅當年是這樣解釋的：消費者想吃大海鮮，酒店太貴，盒馬超市便宜。但是消費者買回家自己不會做，盒馬的餐飲區可以幫顧客做好。從這個解釋看，盒馬的+餐飲是與商品經營有機結合在一起的邏輯，是服務功能的延伸。這個邏輯是成立的。

--快消B2B

隨著零售通、新通路的轉型，這幾年喧囂一時的快消B2B平臺創新基本歸于消失（注意：是平臺創新，不是工具使用）。

目前，回過頭來看，這個創新的失敗是因為存在模式設計的錯誤。

快消B2B模式設計的初衷是想控店，甚至是想通過簡單的翻牌方式控店，通過控店倒逼更多的上游企業入住，做大平臺。

現在看，控店的模式設計是錯誤的。

店是不可能通過翻牌或者簡單加盟的方式被控的。

特別是在現實的市場中，不可能形成被少數幾個平臺控制的分銷市場格局，這是違背基本的市場經濟規律的。特別是作為一般的B2B平臺只具備簡單的訂單和交付能力，本身不具備做市場營銷的能力，怎么能承擔的了分銷的職能？

再一個違背行業基本規則的方面是：任何一個品牌企業特別是大品牌，不可能把涉及到自己“生死攸關”的分銷渠道市場交給第三方，這是會要他命的。

同時，對品牌企業來講，他的市場競爭力主要來自于品牌營銷的差異化、渠道營銷的差異化、終端營銷的差異化。如果把渠道分銷交給第三方，就完全沒有了這樣的差異化競爭力。

再是從快消行業分銷的基本規則看，分銷是自上而下的一個營銷機制。如果想從控店開始，自下而上推動分銷渠道模式變革是違背基本的行業規則的。

本質講，B2B是一套改變行業分銷效率的工具體系，是把傳統的線下分銷做法線上化。

如果快消B2B的模式設計之初是從上開始，從服務上游企業改變分銷效率開始，也可能不是今天的局面了。

--無人貨架

無人貨架活了很短的時間就基本撤退了。

總的看，無人貨架有這樣的消費需求場景，但是很難成為一種有商業價值的模式。

主要就是這種無人貨架模式的單點產出太低，點位太過于分散，單點產出獲取的毛利不可能覆蓋點的運維成本。

所以，這個模式的失敗是必然的。

--社區團購

近期看，社區團購開始進入調整期。

準確講，社區團購是繼到店零售、電商零售之后產生的一種社交新零售形式。

目前觀察，現在一些打著社區團購名義的所謂社區團購平臺其實性質已經變了，不能再劃歸到社交零售的范疇，特別是去團長模式的平臺。

實際上這些平臺本質上在做的是一種電商模式。只是在起步獲客階段，借助社群社交方式，找到了這樣的一批“團長”，用他們的社交能力幫助平臺在最短的時間完成了用戶開發的任務。

做好一種零售模式，關鍵要做好三個方面：用戶運營、商品組織、交付效率。在這之中，用戶運營和商品組織是最關鍵的要素。

商品是做好一種零售模式的基礎，沒有商品優勢、沒有商品特色，這樣的零售體系是很難持續的。主要靠補貼的打法是很難長久的。

比較認同侯毅的分析觀點：“主要靠打低價的商業模式是沒有生命力的”。

其次是用戶運營。用戶運營是一個大文章。做好用戶運營涉及到很多方面。這其中，商品是關鍵。沒有好的商品、沒有特色優勢的商品是不可能做好用戶運營的。

交付方式改變帶來的模式優勢，可以成為模式創新的一個方面，但不可能成為一個商業模式的最核心部分。

目前看，一些團購平臺，只重視的拓客，在商品組織、商品優勢的打造方面是存在很大缺陷的。這樣的模式發展是潛存很大問題的。

目前，包括一些前置倉模式、社區電商模式，在發展過程中都存在這樣的問題。重視于網點數量的增加，但是在商品優勢打造，提升企業的商品運營能力方面存在問題。

最近看到上海商學院周勇教授發的朋友圈：從叮咚買菜賣了兩支胡蘿卜，單價只有2.99元，還免費配送到家。

這說明幾個問題：平臺的商品組織有問題，商品運營有問題，客單價太低，這一單生意明顯是賠錢的。這樣的模式如何能持續？

總之，隨著市場環境的變化，零售需要創新。但是，任何的創新不能違背基本的商業邏輯，不能背離基本的行業規則。否則，失敗是必然的。

（完）